Differenza generazionale in azienda: una risorsa potente, se ben gestita

Tra le sfide che le aziende contemporanee devono affrontare per poter essere competitive, c’è anche quella legata alla gestione della diversità e, all’interno di questa, della differenza generazionale.

 Se per generazione intendiamo un gruppo di persone caratterizzato dall’appartenenza ad una stessa fase della vita (contemporaneità) e dall’esposizione agli stessi eventi storici, con lo sviluppo di comportamenti e sistemi di valori condivisi, e se in passato questo permetteva di identificare una nuova generazione ogni 20-25 anni, oggi il concetto stesso di generazione è soggetto a  revisione. Viviamo infatti in un periodo storico nel quale la forte accelerazione dell’innovazione tecnologica è foriera di molteplici fenomeni socio-culturali, e per effetto di cambiamenti così veloci, oggi una nuova generazione nasce ogni 10-15 anni circa. Più si accorcia la durata della generazione, più alto è il rischio che le persone, pur appartenenti allo stesso periodo storico, lo interpretino in maniera differente, agendo comportamenti diversi.

Nel mondo del lavoro, la conseguenza immediata è che generazioni sempre più vicine (e sempre più differenti) coabitano all’interno dello stesso spazio e tempo lavorativo, generando complessità del team di lavoro.


E c’è di più: un tempo, quando il susseguirsi delle generazioni seguiva un ritmo più blando, il modello di passaggio delle competenze e dell’inserimento nel mondo del lavoro vedeva l’anziano più esperto “insegnare il mestiere” al giovane inesperto. Funzionava quando il delta tra le abilità di base e l’esperienza era tale per cui il giovane doveva ancora acquisire delle competenze specifiche per poter lavorare bene (particolarmente sentito, per esempio,  il bisogno di colmare delle lacune lasciate da un sistema scolastico che prepara a livello di cultura generale e abilità di base, ma non insegna altre competenze ed abilità che servono per lavorare).

Cosa accade invece se, per lavorare, servono alcune competenze che i più anziani non hanno, competenze che i giovani invece posseggono e comandano perfettamente? E cosa accade se queste competenze sono la conoscenza e l’uso sistematico, spontaneo e naturale della tecnologia, soprattutto quella legata alle comunicazioni? Accade che il modello sopra descritto venga completamente sconvolto. Accade che nelle aziende oggi siano i giovani “madrelingua tecnologici” a detenere il vantaggio competitivo, e, di conseguenza, si afferma progressivamente un modello nel quale dovrebbero essere i giovani ad insegnare agli anziani, con il ribaltamento di ruoli consolidati nel tempo, di uno schema generazionale, sociale, culturale, prima ancora che professionale.

Questo schema si complica ulteriormente se consideriamo che il miglioramento della salute e della qualità della vita da un lato, l’allontanamento dell’età pensionabile dall’altro, trattengono in azienda persone che un tempo ne sarebbero già uscite all’ingresso della generazione terza  in ordine di tempo rispetto alla loro. Il fenomeno è noto come active ageing, o invecchiamento attivo, per effetto del quale le persone “anziane” che ancora lavorano sono in realtà nel pieno possesso delle loro abilità, soprattutto cognitive, e hanno ancora molto da dare. Se un tempo coesistevano in azienda padri e figli, oggi coesistono nonni e nipoti. Il rischio è dunque che il cambiamento così veloce porti in azienda generazioni “troppo” distanti fra loro e  talmente differenti per valori, aspettative e comportamenti da rischiare di inibire il passaggio di conoscenze tra generazioni, invece che promuoverlo.

In più, la generazione dei Digital Natives che si affaccia oggi al mondo del lavoro (i nati intorno agli Anni Novanta, la prima generazione completamente digitale) non è disposta a compromessi in alcuni ambiti, compromessi che i loro nonni e padri hanno invece fatto, uno su tutti il sacrificio del proprio tempo e del benessere personale, con impatto su alcuni aspetti organizzativi e sul riconoscimento dell’autorità.

La prima domanda è dunque: come convivono queste generazioni così differenti in azienda? La seconda: in caso di conflitto, come intervenire per contenerlo e trasformarlo in vantaggio competitivo, produttivo e sociale?

Utopico e pericoloso è sperare che il fenomeno si autoregoli contando sul buon senso dei singoli individui: troppo diverse sono non solo la maestria con cui i giovani padroneggiano gli strumenti tecnologici, ma anche il sistema di valori, il modo di interpretare il lavoro, di concepire (ed agire) la leadership, il lavoro di squadra.

L’unica strada è dunque quella della gestione proattiva, consapevole, integrata e sinergica della diversità generazionale in azienda, attraverso progetti dedicati, in cui formazione e informazione puntino a sviluppare innanzi tutto nei leader l’attitudine e le competenze per poter gestire questa specifica complessità. I progetti saranno per esempio progetti integrati di mentorship, tutorship  e reverse tutorship, nei quali tutti avranno la possibilità di essere educatori nella materia che meglio conoscono ed educandi in quella che ancora non praticano, con spazio e opportunità di imparare e migliorare per tutti. Il team di lavoro potrà in questo modo contare sulla ricchezza e sulle differenze che portano valore.

I progetti dovranno  tenere conto delle diversità di approccio e delle aspettative differenti: è a queste che un buon programma di gestione della differenza generazionale deve dare buone risposte. Un esempio su tutti, la tolleranza dell’autorità è molto alta nella generazione dei baby boomers (i nati dagli anni Cinquanta ai Sessanta del XX secolo) e molto bassa in quella dei digital natives. E’ dunque auspicabile che il tipo di leadership sappia essere “liquida”, molto presente con chi ha bisogno di guida, di input, di ordine, e pronta a stimolare l’inclusività, senza sparire ma creando un ambiente di lavoro ricco, stimolante, improntato al benessere e che ponga al centro la persona e non l’ordine del processo.

Soprattutto, occorre non dimenticare mai che, se non gestita, la diversità è un elemento di rischio: se gruppi eterogenei esprimono valori radicalmente diversificati, l’organizzazione che li comprende rischia di esprimere esclusione, bassa integrazione, fraintendimento, conflitto, non assicurandosi l’ambiente inclusivo necessario alla competitività. Se però è gestita, la differenza diviene una risorsa: il talento dell’organizzazione è allora espressione dell’integrazione delle migliori conoscenze, competenze, abilità.