BURNOUT e ORGANIZZAZIONE: indicazioni per le imprese

Il termine burnout è comparso per la prima volta negli anni ’30 in ambito sportivo per descrivere il fenomeno per cui, dopo alcuni successi, un atleta promettente esauriva le sue risorse fisiche e mentali e non riusciva più ad essere competitivo nei risultati. Il primo autore che ha riferito il fenomeno allo stress lavorativo è stato Freudenberger, il quale definisce il burnout come il fallimento, il logoramento e l’esaurimento derivante dalle eccessive richieste poste alle proprie energie e risorse. La sindrome così definita sarebbe propria delle professioni d’aiuto, quelle che si occupano di un’utenza fortemente disagiata e che, a causa di un eccessivo coinvolgimento nell’attività, esprimono atteggiamenti di rigidità e di impazienza verso le persone.

Tuttavia, la tendenza oggi è quella di parlare più in generale di job burnout intendendo con questo termine un fenomeno che può riguardare in generale tutte le professioni (anche se le professioni d’aiuto rappresentano il caso più tipico di forte impegno emotivo).

Tra i diversi autori che hanno proposto modelli descrittivi della sindrome di burnout (Edelwich e Brodsky, Cherniss) uno dei più autorevoli è certamente quello di Maslach il quale, a differenza degli altri, ha enfatizzato il carattere multidimensionale della sindrome e pertantoha consentito di identificare non solo le dimensioni che concorrono in maniera processuale alla sua insorgenza, ma anche di operazionalizzarle come fattori specifici.

Maslach definisce il burnout come un costrutto a tre dimensioni:

  • Esaurimento emotivo. Rappresenta la componente centrale del burnout e consiste nella sensazione della persona di aver esaurito le energie psicologiche e di non aver più risorse fisiche ed emozionali per affrontare l’attività lavorativa.
  • Depersonalizzazione. Rappresenta la componente interpersonale del burnout, ed è caratterizzata da un esasperato distacco nella relazione con gli utenti/clienti attraverso un processo di disumanizzazione che si esprime nel trattare gli latri come oggetti o numeri piuttosto che come persone. La persona manifesta un atteggiamento di fredda indifferenza e di distacco e riduce al minimo il proprio coinvolgimento nell’attività lavorativa.
  • Ridotto senso di fiducia professionale. Rappresenta la componente di valutazione di sé, caratterizzata da un crescente senso di inadeguatezza, dalla mancanza di fiducia circa le proprie possibilità di riuscire nell’attività professionale. La persona non si sente in grado di stabilire un efficace rapporto d’aiuto con i propri utenti e si sente lavorativamente insoddisfatto.

Gli studi effettuati dalla Maslach hanno dimostrato che il burnout dipende dalla percezione che la persona ha dell’equilibrio (o della sua mancanza) tra la propria vita personale e quella professionale. Quanto è maggiore l’equilibrio, tanto è maggiore la possibilità di impegno e coinvolgimento (job engagement) della persona nel lavoro.

In particolare, è stato dimostrato che una condizione di squilibrio sia riconducibile ad alcune importanti variabili organizzative:

  • Carico di lavoro
  • Controllo sulla propria attività lavorativa
  • Riconoscimento economico e sociale
  • Integrazione sociale
  • Equità
  • Congruenza o conflitto di valori
  • Cambiamento
  • Leadership

La percezione circa queste dimensioni organizzative possono oggiessere misurate attraverso vari strumenti di checkup di clima organizzativo. In questa prospettiva l’attenzione non è diretta verso il singolo individuo, ma si sposta sull’interazione e l’influenzamento reciproco tra sé e il contesto.

Il burnout è quindi un fenomeno complesso e multi determinato, in cui fattori individuali, interpersonali e organizzativi concorrono alla sua insorgenza. Non è più concepito semplicemente come un fenomeno negativo legato esclusivamente al disagio sia individuale che organizzativo, ma come un costrutto complesso in grado di descrivere in modo più ampio la relazione con il proprio lavoro.

Da queste nuove rappresentazioni emergono importanti indicazioni per le aziende. Per evitare l’insorgenza di fenomeni di disaffezione e di affaticamento, dannosi sia per l’individuo che per l’efficacia organizzativa, l’azienda deve:

  • identificare gli elementi che legano l’individuo all’organizzazione e che lo spingono a rimanere e ad impegnarsi nel proprio lavoro (Employee engagement)
  • progettare e realizzare interventi di prevenzione della disaffezione lavorativa
  • progettare e realizzare interventi protettivi di promozione del benessere individuale e organizzativo.