Differenza generazionale in azienda: una risorsa potente, se ben gestita

Tra le sfide che le aziende contemporanee devono affrontare per poter essere competitive, c’è anche quella legata alla gestione della diversità e, all’interno di questa, della differenza generazionale.

 Se per generazione intendiamo un gruppo di persone caratterizzato dall’appartenenza ad una stessa fase della vita (contemporaneità) e dall’esposizione agli stessi eventi storici, con lo sviluppo di comportamenti e sistemi di valori condivisi, e se in passato questo permetteva di identificare una nuova generazione ogni 20-25 anni, oggi il concetto stesso di generazione è soggetto a  revisione. Viviamo infatti in un periodo storico nel quale la forte accelerazione dell’innovazione tecnologica è foriera di molteplici fenomeni socio-culturali, e per effetto di cambiamenti così veloci, oggi una nuova generazione nasce ogni 10-15 anni circa. Più si accorcia la durata della generazione, più alto è il rischio che le persone, pur appartenenti allo stesso periodo storico, lo interpretino in maniera differente, agendo comportamenti diversi.

Nel mondo del lavoro, la conseguenza immediata è che generazioni sempre più vicine (e sempre più differenti) coabitano all’interno dello stesso spazio e tempo lavorativo, generando complessità del team di lavoro.

QUESTIONARIO stress lavoro correlato: risultati ed evidenze

Nel 2014/2015, anno in cui l’Agenzia europea per la sicurezza e la salute sul lavoro (EU-OSHA), ha lanciato la campagna incentrata sulla gestione dello stress e dei rischi psicosociali sul lavoro, dal titolo “Insieme per la prevenzione e la gestione dello stress lavoro correlato” il gruppo di lavoro costituitosi in AiFOS, composto da Psicologi, che giornalmente ed a vario titolo si occupano della materia, ha voluto indagare questo tema e soprattutto fornire una mappatura dello stato dell’arte, chiedendo direttamente ai soci AiFOS quale fosse il proprio rapporto con la valutazione stress lavoro correlato e quali politiche non solo di valutazione, ma anche di gestione del rischio, mettessero in atto. L’obiettivo è stato sicuramente verificare come le azioni formative e informative dei mezzi a disposizione abbiano avuto una reale resa nell’ambito della valutazione, ma soprattutto come la gestione del rischio nella sua dimensione extravalutativa, abbia avuto corso.

BURNOUT e ORGANIZZAZIONE: indicazioni per le imprese

Il termine burnout è comparso per la prima volta negli anni ’30 in ambito sportivo per descrivere il fenomeno per cui, dopo alcuni successi, un atleta promettente esauriva le sue risorse fisiche e mentali e non riusciva più ad essere competitivo nei risultati. Il primo autore che ha riferito il fenomeno allo stress lavorativo è stato Freudenberger, il quale definisce il burnout come il fallimento, il logoramento e l’esaurimento derivante dalle eccessive richieste poste alle proprie energie e risorse. La sindrome così definita sarebbe propria delle professioni d’aiuto, quelle che si occupano di un’utenza fortemente disagiata e che, a causa di un eccessivo coinvolgimento nell’attività, esprimono atteggiamenti di rigidità e di impazienza verso le persone.

Tuttavia, la tendenza oggi è quella di parlare più in generale di job burnout intendendo con questo termine un fenomeno che può riguardare in generale tutte le professioni (anche se le professioni d’aiuto rappresentano il caso più tipico di forte impegno emotivo).

E-learning, nuova frontiera delle metodologie formative

Articolo scritto da Lara Duci, laureata in Scienze dell'Educazione e della Formazione.

Grazie all’incessante incremento dell’utilizzo di computer con accesso a Internet in tutte le parti del mondo, il XXI secolo è definito l’era delle   tecnologie dell’informazione e della comunicazione (TIC).

La tecnologia, tuttavia, non può essere considerata semplicemente come un prodotto dell’uomo: non è solo l’uomo che agisce creando sempre nuovi strumenti digitali a seconda delle proprie esigenze, ma è anche l’utilizzo di questi strumenti a retroagire sull’uomo, definendo una vera e propria co-evoluzione.
Lo possiamo notare nella vita di tutti i giorni: in pochissimi anni, le TIC hanno modificato il nostro modo di interagire, di comunicare, di pensare noi stessi. Chi prenderebbe più in considerazione oggigiorno di fare ricerche, gestire della contabilità, comunicare con persone lontane, tenersi aggiornato sui fatti del mondo senza utilizzare un computer e/o un collegamento alla Rete?
È innegabile che il rapporto con le tecnologie abbia dei forti riscontri a livello antropologico, socio-culturale e comunicativo. La nuova sfida per i formatori è quella di delineare e fare proprie queste tendenze, sperimentando nuove dimensioni, nuovi percorsi e, soprattutto, nuove metodologie educative.

Leadership e genere: meglio gli uomini o le donne? La risposta è: "Entrambi".

Negli ultimi tempi, complice un sempre nuovo interesse per gli approcci di genere, il tema del “maschile/femminile” emerge insistente, trasversale ai campi delle attività umane. Tema già ampiamente dibattuto, ma evidentemente non risolto, se rimane di grande attualità: perché ai vertici delle aziende la percentuale femminile è ancora bassa, spesso salvaguardata solo dall’esistenza di quote rosa imposte per legge? Perché, nonostante il paracadute delle Pari Opportunità, gli squilibri tra presenza maschile e femminile sono ancora così forti? Durante la Seconda Guerra Mondiale, nonostante il modello culturale fortemente polarizzato tra mondo maschile e mondo femminile, molte donne si sono improvvisate lavoratrici, sostituendo gli uomini partiti per il fronte in occupazioni tipicamente maschili, e molte hanno preso in mano le redini dell’azienda di famiglia, traghettandola al dopoguerra e consegnandola agli anni del boom economico.